Para ninguna organización en la actualidad es un secreto que la Supply Chain es una configuración transversal a todos los procesos y actividades que se llevan a cabo como parte de la creación del valor del producto o servicio que se ofrece al mercado.

Durante muchos años la idea de logística estuvo restringida a actividades específicas en la empresa: Transporte, almacenes, puertos, compras, etc. Hasta los años setentas u ochentas, para los especialistas de la antigua escuela fue muy frecuente recibir respuestas simples de los encargados de la logística de empresas importantes en relación a la gran pregunta: ¿Dónde se ubica su departamento de Logística? Dichas respuestas aludían a los 4 ó 5 camiones de la compañía; o los espacios en los almacenes propios o ajenos, repletos de insumos o de productos terminados; o la zona de llenado de pallets o containers destinados a distribución física; por ejemplo.

Según los autores e investigadores especializados, desde los años cuarenta y cincuenta el mundo logístico se vio orientado a la búsqueda de elementos de mecanización que permitieran incrementar de manera intensiva procesos de manipuleo de carga pre, durante y post transporte. Justamente es ésta la época de la popularización de la unit load o pallet, que permitió la creación de nuevas «unidades ficticias» de carga, mucho más grandes, lo que llevó a poder movilizar a través de los forklifts o montacargas mayores cantidades de carga en tiempos mucho menores. La segunda mitad del siglo XX representa el desarrollo de la contenedorización, como elemento también de «unidad ficticia» de carga, en algunos casos de FCL (full container load). Este desarrollo motivó, por ejemplo el auge del warehousing; la construcción de naves de nueva generación para el mundo marítimo, destinadas a reducir a la mínima expresión el espacio para las herramientas de carga y descarga, dejando más bien espacios para estibar cada vez más containers; y el auge de los puertos de nueva generación con infraestructura óptima para el manejo de dichas naves de nueva generación; definitivamente, puerto que no tuviera estas facilidades tendría que desaparecer del mapa mundial.

Como vemos, los procesos y actividades logísticas, se van tornando cada vez más complejas a raíz de las nuevas tecnologías, así como los retos de las organizaciones son cada vez mayores a nivel gobierno y empresa.

En el manejo de las actividades logísticas como parte del Supply Chain Management, en su primera etapa, la concepción de integración de las diferentes áreas de la empresa fue vital para comprender el sentido del encadenamiento de procesos que daría lugar al objetivo de gestión empresarial. Recordemos que en esta cadena logística encontramos actividades y procesos que forman parte de tres fases básicas:

I) Logística de aprovisionamiento, encaminada a la producción del tangible que representa al producto o servicio que la empresa desea colocar en el mercado; en esta fase la empresa puede realizar la producción directa (fabricación) o a través de terceros (acopio o maquila).

II) Logística internacional, encaminada a la distribución física del producto final desde un punto de origen en un país determinado hasta un punto de destino, en otro país. Hoy en día, incluso puede hablarse más de logística global, por cuanto los puntos de origen y destino de la distribución física pueden ser diferentes a los puntos de venta y compra, respectivamente, merced a la triangulación comercial.

III) Logística de distribución comercial o comercialización, en la que se desarrollan de manera estratégica todos los canales de comercialización exclusivos, selectivos o masivos, para que el producto final llegue al cliente final.

Esta visión del Supply Chain Management ha permitido en los últimos años el logro de los objetivos empresariales de muchas organizaciones que configuraron convenientemente sus actividades y procesos completos para que funcionen de manera sistemática en el menor tiempo posible (t), al menor costo posible ($), con la calidad más óptima según lo solicitado por el cliente (Q1) y con las cantidades más ajustadas a las órdenes de compra (Q2). Es decir, el logro del apalancamiento logístico u optimización de esta ecuación multilineal de cuatro variables básicas $, t, Q1, Q2.

En los últimos años, el redescubrimiento de la logística ha llevado a investigarla de manera transversal a la organización, relacionándola con elementos del MARKETING de la organización (por ejemplo, los envases y embalajes involucrados que permiten aforos más óptimos en tiempo y cantidad, así como el posicionamiento en el mercado); elementos de FINANZAS (por ejemplo, la sistematización del pago de aranceles e impuestos aduaneros, que permite el ahorro de tiempo y dinero); elementos de elementos de OPERACIONES (no faltaba más, el área per se de la logística); elementos de RECURSOS HUMANOS (por ejemplo, los requerimientos de cuadrillas, embaladores o estibadores y despachadores, que no son los mismos para las necesidades específicas de ciertas tareas de acondicionamiento de carga muy pequeña o, por el contrario, muy pesada, si se quiere apalancar logísticamente, por ejemplo, tiempo y calidad).

El tema de los recursos humanos, la evolución de las diferencias culturales y de idiosincrasias, la globalización que permite que en un país se encuentren conglomerados diferentes de personas compartiendo diferentes background, por ejemplo, ha motivado que se tenga la necesidad urgente de medir los comportamientos organizacionales para ver su implicancia en la configuración de la supply chain. Se ha descubierto que muchas cadenas cuentan con procesos y actividades perfectamente configurados para apalancar logísticamente, pero es el factor humano el que no hace matching suficiente para que permita el flujo óptimo de dicha cadena, causando en la gestión empresarial pérdidas gravitantes.

Esta preocupación ha llevado en los últimos años a orientar la investigación logística por el sendero del comportamiento organizacional como Living Supply Chain Management, considerándose a la cadena como un «ser vivo» que refleja su funcionamiento no solo por el comportamiento de las actividades y procesos colocados convenientemente, sino por las consecuencias que puedan traer las acciones de cada uno de los intervinientes humanos de la cadena, con sus talentos, preocupaciones, malas o buenas performances. Recordemos que una sola respuesta inadecuada de uno de los últimos elementos de la Living Supply Chain puede arruinar toda la configuración completa de la Supply Chain trabajada en su mejor punto óptimo.

El Dr. John Gattorna, líder australiano en el tema de Living Supply Chain, propone un «alineamiento dinámico» de la Supply Chain como si fuera un ser viviente, pues las personas configuran el sistema. Sería imposible pretender tomar como paradigma un sistema exitoso de logística de comercialización masiva en una empresa suiza, para aplicarlo tal cual a la misma empresa pero instalada, por ejemplo, en Perú. Es imprescindible que exista una herramienta que permita alinear supply chain específicas con el comportamiento de los clientes externos e internos. La herramienta que propone John Gattorna es el Modelo Dinámico de Alineación. Para el investigador, «las organizaciones exitosas comprenden que construir cadenas más receptivas y enfocadas al cliente es la llave para el futuro. La alineación dinámica de las cadenas de abastecimiento significa ser capaz de ver vida dentro de esas cadenas, captando la energía y la oportunidad, y enfilándolas con las exigencias de los clientes».

El reto logístico es cada vez mayor.