La planificación interfuncional o coordinada es un principio clave en el proceso de S&OP La falta de colaboración de las partes interesadas daría lugar a una mayor variabilidad y costos innecesarios. Por ejemplo, el “efecto látigo”; es una consecuencia común de la operación no sincronizada; y como hemos comprobado, genera más stock inmovilizado en toda la cadena. Los principales objetivos de la planificación de ventas y operaciones 1) Adaptar la capacidad de la cadena de suministro de la empresa a los requisitos del cliente:

· Más aún con el contexto actual, donde el cliente; demanda un mayor servicio y más capacidad de respuesta, para poder continuar con su propio negocio (Utilizar nuestra materia prima, reventar nuestro producto terminado o utilizar nuestro servicio).

· Aquí, el reto mayor; puesto que demanda impredecible es la más compleja de estimar; por ende, demandará “cubrirnos con stock” (con una medida, que algunos Negocios pueden asumir), o estar más cercano al cliente, y así, “leer” los requerimientos diarios/semanales/mensuales; con el fin de tener la información de la primera fuente.

· Esto necesitará revisar nuestras capacidades de planta; además de medir nuestros indicadores de OEE, y comparar la evolución respecto a los últimos meses de gestión vs. El estándar internacional.

· Si no estamos enfocados en la gestión del mantenimiento y lograr medir nuestros tiempos de parada de plantas; y peor aún, estamos acumulando tiempo perdido, por una desincronización entre tener las autopartes disponibles y las fechas dedicas al mantenimiento; estamos generando venta perdida; por tener las máquinas paradas.

· Si es posible, renegociar tiempo de entrega con algunos clientes; para esto, debemos de definir nuestro Pareto de clientes ABCD; y en base a esto, establecer nuestra política de servicio; partiendo que a nuestros clientes más rentables y de mayor valor de venta (como una variable a considerar), tendrán mejor tiempo de respuesta.

· También, es necesario; considerar variables cualitativas en la definición de priorización de atención a nuestros clientes; como por ejemplo: Años de relación comercial, visibilidad de nuestros productos y servicios en su canal.

Ralentizar la cadena:

· Cualquier elemento que ralentice el rendimiento de nuestra SCM, es una limitación; estas pueden ser máquinas, disponibilidad de materia prima, mano de obra, conocimiento del producto o logística.

· Cuando se resuelven las limitaciones de la SCM, el plan de requisitos de recursos debe estar disponible para una reunión inicial.

Inclusive; esta “lenta respuesta”, nace de la burocracia en la toma de decisiones de la Alta Gerencia y Gerencia medida; por la misma necesidad de tener toda la información; y quizás, la falta de costumbre para laborar en escenarios de incertidumbre.

Fuente del escrito: Adoptado de Wallace y Stahl, Sales and Operations Planning, The How-To-Book, 3ª edición.

Por:

Richard Zamora

Ejecutivo Senior en Logística-Operaciones y Docente Universitario

rzamoray@outlook.com